药企开科室会药小心“黄雀在后”

任汝芬爱张俊芳

巧布局竞品暗战　　

我上月参加的那场学术会议真是令人啼笑皆非，站在中庸者的角度上看，A药企和B药企的学术之战是一个很好的反思教材。

那天，我应朋友之约去给他赞助的学术会议照相，在会场上，见到了A药企和B药企的同行，彼此寒暄后，便找了个僻静的地方坐了下来。

等了大约半个小时左右，该科室的科主任粉墨登场，矮小的身材却有着美国名牌医科大学的博士头衔，号称是江北第一牛人，通过自己的威望拉下了A药企、B药企和我朋友这3家公司作为赞助商。说白了，这个科室是这3个厂家的目标科室，其实这3个厂家也心照不宣。

B药企一共有两个幻灯片，第一个是代表自己讲，后一个由科主任讲。A药企和我朋友的幻灯也是科主任讲，不过顺序是，先讲我朋友的，然后A药企的，最后B药企的。这个顺序很有趣，按理说，开科室会如果讲各家的产品应该避免同类产品竞争，但这次会议却把A药企和B药企的同类产品放在一起讲，不幸的是，B药企的产品还是A药企的换代产品，还是这个主任自己讲，结果会场气氛朝B药企一边倒。幸运的是，我朋友的品种和A、B药企的产品风马牛不相及，逃过了这一劫。

我很佩服B药企的策略，通过要求主任开科室年会拉赞助，巧妙地安排竞争对手进去（这是后来我通过别的途径知道的），针对竞争对手产品的不足安插各种障碍，树立产品在科室内的形象，不仅有效推广了自己的品牌，也大大让对手的品牌形象打了个折扣，可谓“一箭双雕”。最绝的是，B药企的会后互动更积极地影响了代表和科室之间的关系，为以后的工作打下了坚实的基础。　　

A药企或只伤面子　　

问：B药企能不能完胜？

俞钢（上海思捷市场信息咨询有限公司合伙人）：不得不佩服B药企的销售居然可以在一个科室会上有这么巧妙的布局和战术。或许主任对2个竞争产品有他自己的认识，新一代产品固然是好，但或许价格比较贵，说不定还不能进医保。但通过主任的演讲，小医生就会觉得这2个竞争产品是有差别的，换代的终归比旧的好，建立了产品在普通大众医生心目中的地位。

A药企面子上很受伤，但换个角度，或许事情并没有想象中那么糟。理由有三：

第一，很多医生可能在处方前就知道了这2个产品的优势和劣势，然而，他们之前也一直在使用A药企的产品，所以，这次虽然打了个败仗，但不见得会动摇这个产品的根基。代表与医生长时间积累的信任和感情不是凭一场科室会就能扭转的。

第二，主任不一定开心。或许主任之前没有想到B药企一石二鸟的用意，主任到底是觉得自己做得很好，还是觉得被B药企的代表利用了，心里是否会有点不舒服呢？这个还需要斟酌。

第三，B药企虽然在这个局部战争取得了胜利，但不见得B药企所有产品都比A药企先进，或许A药企也可以采用类似手段进行反击呢。　　

主任性格决定成败　　

问：A药企的失利除了与代表前期准备工作不足有关外，还可能出于哪些原因？

董国平（处方药营销经理人）：其实，网友“学会学习”描述的场景经常会出现，它给目前处方药推广过程中短兵相接的竞争提供了生动的素材。问题的焦点在科主任，所以我们有必要先分析科主任的性格，以及他为什么会有这样的行为，科主任可能是以下4种性格的一种：

1.坚持原则型。科主任之前在国外留学，学会了实事求是的原则。在他心目中，就是认为B药企的品种相比较A药企的好，因此，在这个场合下也有告知的义务。所以，当B药企提供的幻灯片正好展示了产品比较的内容，自然就理所当然地讲给科室医生听。对这类型的科主任来说，专业是追求的最主要目标，内容可以争鸣、讨论，不能因为得到点赞助就随便放弃自己的主见。

2.太忙忽略型。有些科主任事务太多、工作太忙，先是口头答应业务员说：“只要给赞助，可以替你讲课。”但实际上压根就没有什么时间事先去看这些幻灯片的内容，等到临场发挥时，才发现有些内容是相互矛盾的，或者攻击性太强，但幻灯片已经展示出来，也只能硬着头皮往下讲。这类科主任事后也会后悔，领悟到胜方业务员的心机太深、动机不纯，以后反而站在受伤害的一方。

3.爱憎分明型。有些科主任由于某种原因产生滴水之恩涌泉相报的心态，就是与某个企业的关系好，成为它坚强的支持者。看到下面的医生不听自己的指挥，处方的药品不是自己认可的，就会找个机会来扭转局面。因此，科室会前很可能就与支持企业的业务员商议好如何行事。在这样的心理下，被动方的业务员肯定要中箭而一命呜呼的。

4.讲完就算型。科室搞活动肯定要花钱。钱从哪里来？当然以企业赞助最为普遍。俗话说“吃人嘴软，拿人手软”，科主任看到谁出的份子最多，自然就会对那家企业客气。或许在他看来，讲课嘛也没什么的，听完就算，哪有多认真的事，特别在中国，听归听，做归做。企业爱讲什么就讲什么吧，管他的。出错了，那是你厂家幻灯片做得不好。　　

产品优势找找还是有的　　

问：A药企如何补救，才能尽量挽回损失呢？

董国平：根据我的经验，结合科主任的背景，具体可以采用以下几种方式进行补救。

一是分析主任的性格与导致不佳结果的原因。主任如果是坚持原则型的，只能让他接受产品的优势以后再做打算；如果是太忙忽略型，因为主任事后会有抱歉行为，甚至从此转向支持我方品种，因此补救措施相对会有很好效果；如果是爱憎分明型，那这个科室只能私下做医生的工作，各个击破；如果是讲完就算型的，则不必太担心不良后果，或许几天后大家也就将这场科室会的具体内容忘记了，以后厂家也少参与吧，认真做具体医生的工作才是最重要的。

二是看医生事后的感受。如果大部分医生对这类科室会的重视程度不高，就不必太过担心，做好医生工作就是关键了。如果大部分医生认为此次科室会对其处方行为产生了很大影响，则要考虑单独再开一次科室会，这次一定要让产品经理来讲课了。

俞钢：我提供3个补救策略。

1.参加科室会以前要确认有哪些公司参加，想办法了解演讲者的PPT内容，以决定如何修改自己产品PPT的主要方向。

2.尽可能不要与比自己先进的产品一起做科室会，明显是不利的嘛。

3.代表队伍在会后要一如既往地与原来的医生进行充分沟通，可以坦诚表示“产品在分子式上是不如B药企，但毕竟用了那么久，安全性至少得到了临床验证。”也可以找出一些与竞争产品不一样的优点，找找总归有的。　　

产品经理该出手时就出手　　

问：为了避免发生类似本案这样的情况，企业赞助科室会需要注意什么问题？

董国平：因为科主任的性格不同，心理因素不同，因此，在开科室会之前，一定要注意以下几点：

1.参与厂家数。绝大部分的科室会是一个厂家自己组织召开的，这个时候爱讲什么，问题都不大，感兴趣的医生可能会提出一些问题讨论几分钟，但大部分医生知道这个品种有些什么特色，以后遇到合适的患者处方，就达到业务员开科室会的目的了。如果是有几个厂家共同参与的科室会，一定要事先了解清楚是谁，有无直接竞争的品种。要将信息告知产品经理，由其决定幻灯片的内容。至于内容究竟如何编排，属于产品经理的专业范畴，在此不赘述。

2.谁来讲课。现在流行让医生特别是主任讲科室会，从有利的因素分析，一是表明主任支持该品种，既然主任支持了，小医生处方起来也就无所顾忌了；二是表明业务员与主任关系好，小医生当然也要对业务员好啰。但从另外的角度分析是，如果主任同时讲几个企业的品种，而这些品种之间是互相竞争的，其效果就大打折扣了，反而会得不偿失。良好的安排应该是让产品经理出马，对方只是业务员，我方是产品经理，在档次上就不同，显示我方重视这场科室会，而且产品经理对产品的理解、演讲的技巧一定是超过科主任的。

3.讲课顺序。通常是排在后面的有优势，原因有：一是之前的竞争对手讲什么现在很清楚了，我方再讲时可以有针对性地反驳对方，即使幻灯片中没有准备相应的内容，但有经验的产品经理完全可以现场发挥；二是在讲课过程中甚至抛出更有力的观点和证据，让对方措手不及，赢得竞争。　　

斗智斗勇还要知己知彼　　

问：这场科室会给您带来什么样的启示？

董国平：在短兵相接的竞争中，斗智斗勇是很重要的，知己知彼才能取得最终胜利。

俞钢：商场如战场，没有必要在乎一场斗争的胜利，但一定要在失败中吸取教训，避免发生类似情况。同时，也要向对手学习，看看自己能不能也发展一些新的战术来赢得一些局部战争。

凌初七

了解了